你們緬懷北電的過去,我卻在擔心華為的將來

 

北電之鑒,華為當戒。...



【摘要】北電之鑒,華為當戒。

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本文作者:晨萱

作者微信公眾號:李晨的Remix資訊互遞

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昨天,飯統戴老板的文章《北電之死:誰謀殺了華為的對手》刷屏了。

因為牽涉到了華為這個大IP,瞬間引爆朋友圈。若是只講10年前破產的北電,怕是沒有多少人看。

以我這樣一個在兩家都工作過多年的親歷者的角度,除了戴老板所寫的那些歷史大事,其實在很多的局部,還有很多事情,沒有被大眾看到,更值得反思總結。

再有,畢竟過去的就都過去了,要朝前看。如果還能分析下現在的競爭狀況,行業趨勢等,推演一下未來,就更好了。
【1】
首先,以眾多Norteller的角度,要聲明一點:北電的破產與華為無關。

Mike Z是原通用副總裁,當代傳奇CEO,杰克韋爾奇卸任后,Mike Z與杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt),兩個副總裁競爭,Mike Z落敗,先去了摩托羅拉,后來了北電。

在北電,他應用了通用的6 Sigma大法,簡單來說,就是取消沒有做到行業前三的產品線。

這本來是通用在制造業中的法寶,但在北電卻成了敗招。

因為北電的WCDMA就不是市場前三,所以北電錯誤地放棄了WCDMA,選擇了北美主導的3G標準CDMA2000。

北電原以為,跟它合作緊密的歐洲運營商,會跟隨自己的腳步。

在此之前,沃達豐曾與北電親如兄弟,連訂貨系統,收款系統都用SAP軟件模塊相通,對于簡單配置的基站訂貨,都是運營商技術人員直接在自己的電腦上完成,無需與北電做技術交流。

如此緊密的關系,包括華為在內的很多設備商,都曾經久攻不下。

北電沒想到的是,當歐洲運營商看到你3G無法升級到WCDMA,就直接將你現網的GSM網絡也搬遷了。

這是北電走向涼涼的一個關鍵分水嶺。

一個歷史小插曲是,華為一向傾向學習西方的各種管理制度,也曾想采用6 sigma做項目預測工具。但在實際上,6 sigma只能用于供應鏈和制造流程這類固定無變化的事物,而隨外部不斷變化的項目預測是完全不適合的。

最終,華為放棄了在銷售管理系統中應用6 sigma的打算。
【2】
但是,華為的歐洲市場突破,確實是得益于北電的潰敗。

因為北電在3G技術標準上的錯誤選擇,歐洲運營商紛紛拋棄北電。這讓一直在提升無線通信技術,但無法突破歐洲重要客戶市場的華為,借機一舉打入歐洲市場,并在之后十年不斷擴大市場占有率。

尤其是大量前北電人加入華為,對華為的國際化擴張,帶來了不可磨滅的貢獻。

記得十年前,北電的L加入華為西班牙,去拜會沃達豐,沃達豐的客戶聽說是原北電的,馬上喜笑顏開,就像見到了失散多年的兄弟,又再次重逢的感覺,甚至在辦公室里給L準備了辦公桌。最終,L以北電的背景幫助華為,與沃達豐從個人客戶關系上升到了組織客戶關系。

在英國,華為招募了原北電的幾乎整個本地團隊,當T-mobile和Orange兩大運營商合并成E/E后,憑借這個前北電團隊對原網絡的熟悉,從而做出超眾的網絡融合方案,才拿下全網的LTE,而由Nokia去整合2/3G網絡。

如今,當華為被美國制裁時,因為NSA非獨立組網,英國現階段的5G接入網依然選擇了與華為合作,這在嚴峻國際形勢下,成功打破了美國的五眼聯盟。這個對華為生死至關重要的項目,正是得益于當初奠定的基礎。

在地球的另一邊,越南曾經有個CDMA項目,當全球的趨勢都是在3G網絡選擇WCDMA而非CDMA2000時,這類C網項目是很艱難的,華為也是靠原來北電北京的力量,支撐越南項目售后團隊承擔了項目,并且因為交付成功,數年后在越南這樣一個當時經濟還未騰飛的小國家,簽下了數億美金的新項目。

在菲律賓,十多年前華為簽下的數億美金的大項目,客戶都是事先單獨付錢,把工程監理簽給朗訊做。因為客戶都很清楚,當時華為的交付管理水平,還做不了超過一億美金的超大項目。在菲律賓的項目交付時,就是資源管理混亂,經常是貨運來了,人也到了菲律賓,卻只能住在酒店里,什么也做不了,因為站址或傳輸資源沒搞定,這個成本損失積累下來都是數千萬之巨。

但是,華為通過不斷向西方公司學習和自己的經驗總結,今天已經做到壟斷了整個菲律賓電信行業的全部分包資源,從北呂宋向南直到海岸線與印尼隔海相對,埋光纖挖遍了整個國家,成為菲律賓市場上獨一無二的公司。

可以說,過去十多年來,在德國,在印尼,在越南,在墨西哥,在南美各國……正是全球上千的前北電人和老華為人,一起建立了現在的交付體系。直到現在,大量的前北電人仍然是華為交付里的骨干。
【3】
華為對北電人的成功吸納,既說明了華為企業文化中的善于學習與融合,總能夠站在巨人肩膀上并升的更高,也反映了在大時代的變化之下,各個局部的小人物的職業變遷。

所以,戴老板的文章在數個500人的前北電人群里和前華為人群里,引發了很大關注,平時冷清的群里時熱鬧起來,紛紛發表感想。

對于北電,直到現在,大家仍然充滿感恩。作為一家加拿大公司,北電曾為大家提供了完善的福利,即使是走到最終倒下之時,也依然盡最大可能,做好了對員工個人的保護與關懷。

而對于華為,大家也依然對未來充滿自信。盡管目前有美國的制裁,依然覺得沒有什么大不了的事,把這看做是黑天鵝事件,對華為而言,是困難,但也不妨放手一戰,反而可能成為新的歷史機會。

比如,有朋友就提出了這樣一個觀點:"5G建設現在越來越有可能出現這么一種局面:西方幾個國家抵制華為競標實際意義有限,因為本身市場占比就太小(華為董事長直接說澳大利亞還沒廣州移動市場大,新西蘭還沒老家益陽市場大,連美國相比中國都差一個數量級),中國建設的熱情又比誰都大(外部壓力+首次掌握核心技術標準+經濟轉型),結果中國不但將首先實現5G建設并且會用最低的成本建成最大的規模。然后由于通信基礎設施差距的又一次拉大,疊加本來就具備的超人口規模和密度,中國基于5G的各種場景應用和配套商業模式也將遙遙領先。說不定,這個口子會成為未來十年經濟競爭中的那個勝負手。"

對于這樣的觀點,在下也想提出的一點看法:

對于一家想做百年的公司來說,任何困難都是暫時的,但只有開放并與世界融合,才能始終屹立不倒,自大封閉只會讓自身更加艱難。

"正如任正非在今日的對話中提到的:"社會一定是合作共贏的,每個國家孤立發展在信息社會是不可能的。一個孤立的社會,會存在交通問題、運輸問題形成地緣政治和經濟。在信息社會,一個國家單獨做成一個東西是沒有實現可能性的。所以,國際上一定是走向開放合作。只有開放合作,才符合人類文明的需求,才能以更低的成本使更多人享受到新技術帶來的福祉。"(該對話指,6月17日下午,任正非,《福布斯》著名撰稿人喬治·吉爾德和美國《連線》雜志專欄作家尼古拉斯·內格羅蓬特進行100分鐘的交流和談話。)
【4】
所謂的黑天鵝,實質上原本都是灰犀牛。你所以為的外因,實際上是內因,是早在之前數年發展中,就已經形成的隱憂。

在環境變化后,以前的優勢,反而會成為劣勢。

最近HBO神劇《切爾諾貝利》講述的就是這樣一個故事:當系統中所有人都固守自己原先角色,一切操作都沒有問題時,系統貌似能維持長久的平衡,可一旦某些變量發生,原本正常的行為,反而會觸發嚴重后果。

每個公司都是一個大的復雜系統,也都有可能遭遇自己的"切爾諾貝利時刻"。每個員工都在做"正確"的事情,但如果某個特殊變量發生,那些原本看似強大不可戰勝的超級巨頭,就可能迅速陷入不可逆轉的毀滅性潰敗。

曾經,北電就是如此。

現在,華為也需要警惕和防范。

華為善于學習和融合幾家西方運營商的管理方法,這個是術。

華為有自己的"道",這是華為企業文化的根,是公司成立時就樹立,并不會變化的,這個在中國所有民營企業里,體現為創始人的風格和理念。

華為的狼性團隊文化,表現出來的是超強的執行力。但這種超強的執行力,與創新力和獨立思考能力,本質上是相互背離的特質。

一個人是不可能同時具備這些背離特質的,除非是精神分裂癥患者。

所以,當華為成為電信領域的第一時,任總發出了這樣的聲音:"華為走入了無人區"。但實際上,所謂無人區就是走錯路了。

華為一直擅長的就是跟隨對手。進入一個領域,先學習對手,再打敗所有對手,自己占據50%以上的市場。不僅在toB的電信領域是這樣,在toC的手機領域里也一樣,華為先向小米學習,繼而比小米做的更好,最后成為中國手機市場第一。

可是,這個擅長執行力的華為,是缺乏創新力和獨立思考能力的。

一個例子是,在愛立信還是行業老大的時候,華為一直是對愛立信亦步亦趨的學習,包括學習"三朵云",包括愛立信在東南亞和非洲組織架構變化時,華為也立刻同樣調整地區部組織結構等等。

當愛立信轉型服務戰略失敗,華為也就在超過愛立信的那一刻,失去了學習目標。

現在,華為新的決策,不是對技術趨勢的未來發展的獨立肯定判斷,而是依賴所謂的市場反饋聲音和公司短期得失的判斷。

但是,這種市場聲音很可能只是在一個階段內,來自更大社會層面的復雜環境與復雜事件,很可能將公司導向錯誤的方向,并不符合公司做百年企業的長期利益。

華為也有自己的技術路徑依賴,雖然有強大的能力驅動中國市場來助力自己,可一旦自信于"技術選擇業務",認為50%市場占有率就可以決定100%的技術標準,而違背了"業務選擇技術"的天道,而且在2020年中才會鎖定5G的SA獨立組網技術標準鎖定前,就躍進做出另一種技術標準,也同樣可能遭遇當年北電一樣的風險,遭到國際市場拋棄。

如果自信于國內市場占世界市場50%以上,就可以封閉起來,或者可以決定行業的技術標準的想法,并不妥當。

回顧歷史,每個公司都有自己的命運,潮漲潮落,不會永生,歷史也不斷在重復。

北電之鑒,華為當戒。

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